| 标题 | 海底捞你学不会读后感 |
| 范文 | 海底捞你学不会读后感15篇 海底捞你学不会读后感（一）： 两天时间断断续续读完了《海底捞你学不会》，真的感触很多，这本书带给我的不止一点点。我很奇怪中信的商业类书籍怎会有这种效果，于是买来一本读究竟，心想黄铁鹰真有这种不俗的能耐么。此刻想起，好像是有那么一两处的感动，可是泪点还是比较高。强调这点并不是暗示什么，读完这本书，其实还是有收获。 黄教师笔下的海底捞，肯定是你学不会的，任何一个餐饮企业也很难学会。它的服务，它的理念，它的草根性，它的人才选拔培养机制，它的考核方式方法，都是独特的。他把普通农民工当成刚高中毕业的孩子，把他们住的地方安排在正规小区的三居室里，把他们的宿舍配备负责饮食起居的阿姨…他把一个个洗菜工、传菜员、服务员培养成了分店经理，采购总管，甚至是企业副总经理…他定期走访困难员工家庭，赞助优秀员工的父母各地旅游…他已经成立了自我的企业大学——海大！这些，即使是你学恐怕也没有实力去做。张勇先生正是运用这种独特的管理方式和运营模式，才得以使海底捞不断成长，甚至要捞到国外去。 可是，从另一个角度看，我个人倒对这种以服务取胜的法宝存有疑议。服务员这种终端打折或免单的权利是为了让他们获取顾客下次再来的理由，同时这种过于进取主动的态度，去一下洗手间，也要点头哈腰递您个纸巾的状态，也多少让一部分人觉得别扭。在我看来，海底捞的价格与同类火锅店相比还是要更高一筹。我宁愿去选择味道独特的小肥羊，也不大会研究要排队等位很长时间的海底捞。难道真的是为了免费美甲擦鞋，抑或向服务员索要免费的小吃么。可能在中国目前服务行业普遍缺乏微笑和热情的状态下，服务这张牌还是会赢很久。只是，萝卜青菜各有所爱，价廉味美才是我想追求的。 读完《“海底捞”的管理智慧》这篇文章后，如获至宝，“海底捞”的经营管理理念为：从小事做起，能持之以恒，并不断学习、不断创造、不断造就人才、互助互爱、和谐共生，再加上公平的人性化管理。看似简易明了，细想却发人深省，做起来殊为不易。我个人认为：大事业就是像“海底捞”这样做成功的，做大事的每一天都在干什么？其实就是在干些细小的小事。每件大事都是由无数件小事组成，仅有日复一日、年复一年、始终不渝的做好身边每一件小事，才能最终做成大事。新中国成立至今，成功的企业家或富余人群，绝大部分都不是靠继承得来的财富，都是靠自我从小到大、从无到有、辛辛苦苦的一步一步想出来的、做出来的，仅有自我想到了、会做了，才能带领更多的人一齐看、一齐干、一齐学，企业才能做好、做强。 每个将军都是从一个普通的士兵做起的，都是经过长久的、漫无边际的崎岖坎坷，无怨无悔的付出，比常人付出更多的汗水和心血，才能从众多的普通士兵中脱颖而出，才拥有了权贵和辉煌的成就，而大部分士兵却是从哪里来、回那里去，构成了将军打造的营盘、流水式的兵。其实入伍时老兵和首长都讲过无数遍，不想当将军的士兵不是好士兵，而明明白如果每个士兵都当将军了，谁又来当士兵呢？仅有将军明白，虽然天天讲这个道理，但还是有绝大部分士兵没有那么高的境界。做好几次能够，几年也能够，但能几十年都坚持做好就难了，绝大部分是不能改造和造就自我的，这就是人性的弱点之一。人人都想做个成功的人，人人都想过幸福的日子，干得好小事的人，才会去想大事、才敢去干大事，若每件小事都做好了，这件大事就做成了，持之以恒下去才能成为一个成功的人，20多年前有一首歌词就告诉过我们，“幸福不在柳荫下，幸福不在月光里，幸福它在聪明的智慧里，幸福它在辛勤的汗水里”。其实成功也好，幸福也好，既简单又复杂，也许从一个成语、一个典故或一句诗词歌赋中理解了、感悟了它的真正含义，并做好了，做到了，你就在成功的同时收获了幸福。反之，如果半途而废、华而不实、虚心假意、表里不一，老是抱怨自身命不 好、运气不如人，他龟儿子运气好、发财了、当了官，则既虚度了光阴、消耗了生命，到最终还悔之不及。 我们在这个团体组织里工作和生活，与“海底捞”差距在哪里，差距有多大，该怎样做才能缩小差距，我也在深思、也在不断纠正。山外有山、人外有人、学无止境，但学有捷径。试想你在工作时、开会时也能踊跃发言吗？你的意见得到采纳并有好的效果，奖励你10元、50元、100元你内心会很满意吗？你的意见没被采纳，或采纳了效果不好，你的心境会好吗？下次还会踊跃发言吗？下次还会提出更好的、更有价值的意见吗？看了“海底捞”这篇文章后心境久久不能平静，千里之行始于足下，只要明白了，有方向了，从身边的每件小事做起，最终必须能走上成功的道路。千万不要夜里想千条路，早上起来还是走老路，夹到肥肉就骂人，端起酒杯就发牢骚，那样既悲痛又费神，日积月累还会自我消沉。 任何组织或大的家庭都在为体现公平、创造公平而努力，但结果却不尽相同，这并不是不想办好，实在是很难办好。任何组织或大的家庭一旦想做一件大事就会牵一发而动全身，有一个环节出现问题就会引发一系列负面的连锁反应，仅有正确评价、正确理解、正确对待才方显公平。站在不一样的角度或不一样的高度去综合衡量轻重、利弊，求大平而忽略小不平，自我的心态才能平衡。也许你对上司、或对下属、或对岗位、或对薪酬、或对待遇等等有意见，这是因为每个人的价值观、世界观不一样，站的角度、高度不一样，导致结果也就不一样了，如果带着抱怨和失衡的心态去工作，不仅仅做起事来事倍功半，也影响自身声誉和工作成绩，还有可能导致身心忧虑，不宜健康。总之，成大事者不拘小节，你可能在一些小节中误解了，陷深了，解开这个结，身心就健康了，工作才能顺心，生活才能愉快。 海底捞你学不会读后感（二）： 看完《海底捞你学不会》这本书，我被感动了很多次。海底捞的经营管理模式的确是不容易学得会的，因为他们企业有着厚重的企业文化，即海底捞把员工视为自我的兄弟姐妹，让员工在工作的同时感受到家的温暖，员工自然把海底捞当作自我心肝来呵护，这样的企业是很难被打垮、被模仿、被超越的。 在第一章“把他们当人对待”中，经过一系列小故事讲述了海底捞总经理是如何的尊重和信任员工，让员工虽累无悔而全心为之奋斗。在海底捞，上至中高层管理人员，下至普通员工，都无一例外地获得了最高老板的授权。一线的普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权，不论什么原因，只要员工认为有必要，都能够给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。这种授权，来源于老板的信任。信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的潜力，就会把重要的事委托给你。人被信任了，才会有职责感；于是，士为知己者死，才能把公司的事当成家里的事。海底捞的员工绝大多数来自于农村，多数只受过初中教育，但在海底捞，员工不仅仅比其他餐馆吃得好、住得好，还能得到公司的信任，他们找到了另一个“家”的归属感，试问哪个人不想自我的家变得越来越好不会为自我的家努力拼搏呢 在“双手改变命运”这一章节，作者利用一件四川人打麻将的例子，形象生动的描绘了工作中的一些态度及方法。只要你在前进的路途中没有成为“逃兵”，只要你坚持做一件你信仰的有价值的事，那就成就了一份伟大的事业。海底捞员工入职培训第一天的第一句话就是：双手改变命运。在海底捞这不是一句口号，而是事实。一个农村小伙子，从普通服务员做到大区经理这样的例子，在海底捞中并不少见。海底捞巧妙地将企业的成长与对员工的激励措施联系起来，让员工看到自我的未来：作为海底捞的员工，你的命运是与企业的成长与发展息息相关的，仅有企业不断成长，你的命运才会有不断改变的天空!这种实现自我价值的认同感让员工在工作中表现出最好的状态，让顾客满意，让企业受益。 在“不要丢了西瓜”这一节中，透过一些同行的刁难以及一些难缠的客人的故事，让我们体会了海底捞应对问题的一些方法。遇到问题的时候，不能总找一些无谓的理由及逃避困难的借口，应在问题中找答案，而不是在答案中找问题。唯有你提升自我，提升团队的实力，你才有本钱，才有底气让人信服。 《海底捞你学不会》并不是一本严格意义上的管理类的书籍，更多的是故事汇。透过一系列的小故事，我们能探寻到一些值得学习和借鉴的东西。在奋斗的过程中，也许有很多的困难与挫折，只要我们像海底捞员工一样有那种坚忍不拔的精神，拥有持续热情的正能量，并且不断传递，让自我和所有的员工都把活力发挥出来，在同样的时光内创造更多的价值，企业、员工都会拥有更加完美的明天。 海底捞你学不会读后感（三）： 每次去海底捞吃饭，都会被那里服务员的热情招待所折服，看了《海底捞你学不会》这本书，才真正感觉到海底捞的成功不只在于他们的服务，也在于他们的企业管理理念和管理创新方式，在于他们管理者的敬业精神和不服输意志，在于他们底层的劳动者与艰辛生活抗争向完美生活努力的态度和决心，但我认为最主要的是他们的心态----胜，不妄喜;败，不惶馁;改变自我、做好自我最重要。当你正被取得的成就“热”的乐不可知时海底捞那清凉的柠檬水会提醒你控制情绪平稳心态，切不可为小的胜利冲昏头脑;当你正被一时的失败“冷”的一蹶不振时海底捞那温热的豆浆会给予你温暖，鼓励你重拾信心从头再来;还有海底捞那酸甜的酸梅汁，让你在平凡的生活中感知幸福。 有人说，世上没有绝望的处境，仅有对处境绝望的人。又有人说，人生最大的破产是绝望，最大的资产是期望。说来说去，就像是在说海底捞的最高领导者张勇，失败也好，成功也罢，重要的是有好心态。扪心自问，我们时不时愠怒，时不时嫉妒，时不时怨恨……可最终怎样呢于人无用，于己无益——，不管我们怎样谴责、谩骂、抱怨，工作还是原先的工作，事情还是没有得到解决，工作中没有成就，领导就不会用你，这时我们不如静下心来，调整好自我的心态，从眼前的第一件小事情做起，这样来的比什么都快。 心态改变了，接下来应当改变的是思维。人在工作生活中迷惑的时候，往往有许多心结缠着，这通常是由于自我钻牛角尖，一意孤行，听不进人家的逆耳忠言所致。工作中不改变这种思维，只会越来越糟，生活中不改变这种思维，只会越来越烦。所以，永远都不要太自以为是，不要太习惯于自我的想法，太习惯于想当然的结论，所谓“穷则通，通则变”，思维一换，往往“柳暗花明又一村”，思维的变通要求我们有丰富的学识和阅历，我们要学到老，活到老，经历到老。 心态和思维都改变了，还不成功呢那么你就应当调整自我的方向了。很多时候，我们的不成功，不如意，是因为我们的方向不对。不适合跳芭蕾，能够当演员;不适合当演员，能够练书法;不适合练书法，能够玩古董……三百六十行，总有一行你最行。人生路上总是充满坎坷，目标没有实现就及时重新立一个，关键是要冷静，要付出，要适时地变换出口，为梦想插上鹰一样的翅膀，生活是你自我的，完美生活从改变自我开始。 我们应当学会向生活微笑。向生活微笑的人，生活也会向你微笑。生活就好比打牌，抓到手里的牌不管好坏，我们都要耐着性子把它打完，并尽可能努力打好。生活亦是如此，不管发生了多大困难，我们都要坚持平和心态去一一应对，这是最好的方法和态度。记住了这一条，假如我们转身面向阳光，身子就不可能陷在黑暗的阴影里。 在工作中，我们必须要让自我豁达些，因为豁达才不至于钻牛角尖，也才能乐观进取，才能在工作中有所作为。我们不能决定生命的长度，但我们能够扩展生命的宽度;我们不能改变天生的容貌，但我们能够时时展现动人的笑容;我们不能企图控制他人，但我们能够好好掌握自我;我们不能全然预知明天，但我们能够充分利用今日;我们不可能事事顺利，但我们能够做到事事尽心。 “胸怀家，筑天下，心所思，行即达”。 当我们历经了得失的往复，洗尽了浮躁的铅华，我们应做到的是宠辱不惊，闲看庭前花开花落，去留无意，笑望天上云卷云舒，静下心来，相信自我，我们的未来不是梦。 海底捞你学不会读后感（四）： 这本书，让我见识了一位脚踏实地获得成就的企业家，出自黄铁鹰之手，把海底捞的文化表露出来了。管理是艺术还是科学姑且不去评论，因为在我的观念里，管理就是”帮忙”，一种与人为善想帮忙人的心，不管你用什么方法都会有人死心塌地跟着你，不是你会管理，而是出自本性的想对他好而忘了自我，从宗教佛家的角度，就是“成佛”。 不要误解，成佛并非万能，可是在中国的说文解字中“成”是开启，佛是“智慧”，也就是开启智慧。在管理学上把管理作一个简单的定义就是：组织、命令、控制、协调等四大功能，而从书中我认为张勇已经把这四个基本要素展开，原因不是他饱学诗书而是喜欢学习与成长，我很高兴看到这本书卖的红火，因为有人想学“海底捞”，可是有多少人学的会呢？正因为在管理学上用的是科学，而张勇用的更多的是“心里”学，有没有发现我的“里”字与别人不一样，正因为我完全理解张勇的思维（写出来的部分），当然我也会认识一些书上没写出来的部分。 张勇绝对是个领袖，可是在一开始他与许多人一样经营企业都是想把“企业”经营下去，这种精神仅有老板才明白，而身为员工（或者没有老板精神的人）是体会不到的。 我也正经营企业，用的方法能够说与张勇的方向一样，对待员工及企业，也在逐渐成功中，可是不是照搬，因为我用的人都是一些高素质的员工，这群员工的特性正是自我的意识较强不容易像海底捞的员工一样的容易沟通，这个讲法有些讽刺，因为似乎是告诉别人学历越高越难沟通，其实我经营企业我不求我的员工对我感恩，可是我要求我的员工必须要成长，为他们自我挣到每一分钱，不论是初来咋到的员工或者我的创业伙伴都是这样的要求，我提出用“以身作则”的理论，更是把所谓的成功建立在不是赚多少钱，而是改变自我多少。一个不愿意改变自我的员工我是不会用他的，即使他的本事再高，有一天他都会成为企业的瓶颈，所以我提出的是PTC（人与技术的变革）的变革理论，因为我经营的是谘询公司，所以我必须将成功案例步骤化，让别人成功，所以教师或者是团队若不能成功的改变自我那如何改变别人？ 在变革的过程中我信奉美国“肯。布兰佳”的情境管理理论（绩效＝意愿＊本事），尽管我没有理解过他很正统的管理经验，可是在从业中，在当员工及此刻当老板的旅途中，为了让企业活下来，我做了很多的变革，尤其在我2006年四十岁的那一年我决定蜕变自我，把过去的自我改变过来，其实我的蜕变对我来说已经成为”习惯”了，只是每个时期的蜕变让我变革成功获得的不是财富而是心灵上的成长。 我常跟我的同事及学生说，赚钱不是我们的全部，因为赚钱只是一张我们成功的成绩单而已，如果把赚钱当作是指标，我想的是他虽然很快赚到钱了，可是心灵却空虚了，所以他会发现他不择手段的成功过程反而让别人厌恶他，而自我却没有成长起来，我一向认为人生是锻炼我们智慧、毅力及本事的过程，赚到了钱不用高兴，因为真正了解为何会成功的人必须明白“只要方向正确再远的路都能够到达”。 可是许多人斤斤计较于他的收入或者去争夺这些身不带来死不带去的东西而影响他原先纯洁的心灵，原因是他忘了最初的自我，同时也不愿意“变革”自我，所以成功的他只是迷失在一种虚有欢乐氛围中而已，而我并不明白海底捞的张勇是否迷失于他的成功中而忘了继续变革，所以写了这封信给他，期望他能看得到我送给他我在2009年出的一本书“把顾客找回来”，这本书刚好写的是一种服务的理论，并且如果确实执行后是不容易失败的及不会反弹的理论，然而我想与张勇成为朋友的是他已经实践这个理论（尽管他没看过我的书）可是也正因为如此让我又证明了古人说过的“英雄所见略同”，可是我还不算是个知名英雄。 尽管在家乡我也是个因为家里穷而必须出来打工的小孩，也做过餐厅的服务员、送报童、塑胶花等，所以我的苦与他的苦似乎能够有些共鸣，可是我幸运的是几次的变革让我找到了读书的方法而突破了自我过去高考数学考8分英文考12分的窘境，因为成功的变革让我在家乡重考高考时而获得榜首，可是我并不所以而迷失，因为读书不是我最想做的事情，可是身为长子又是男长孙的我必须让家族的弟妹有些“标竿”才逼不得已去应对升学之路。 刚开始，我也以为读书能够成为成功的捷径，因为在家乡没读书几乎都被贴上一个标志就是“没出息”，可是在走进社会做全职工作时才明白“读书或学历”只是起跑线的不一样而已，如果你不跑，就算你在终点线就在隔壁而你一样会被追赶过来的，在我在企业工作的时候我还是个大专生，当时大本生及研究生比比皆是，可是我却能超越他们，因为我相信这与我的学历无关，只因为我不断在“与时俱进”，让我从未停下开拓进取的脚步，尽管我之后也完成了大本及研究生硕士的学位，可是我的欢乐来自于如同张勇所说的“双手改变命运”实际去做就对了。 可是不要忘了，人性本懒，虽然有人说人性本善，可是我一向强调的是“懒”字，这个恶习也是成长的动力，而这一切就是要沟通，会有战争的原因很简单就是“不沟通”所致的，如果每个人都愿意沟通那怎样会有问题呢？而“懒”为什么是源头，那是因为这是大家所追求的生活方式，所以包包含洗衣机、飞机及乃至于有手机都是因为“懒”而构成的产物，而张勇改变的就是这个懒，因为想享受更好的环境及更舒服的生活所以必须多劳多得，必须做正确的事情，像是张勇说：客户是一桌一桌抓的正是如此，也就是当客户自我会来的时候就不用当时杨小丽带着人出去发传单喊口号并且被城管为难的情景，因为客户自我会过来而你只要把客户服务好就能够赚钱了。 所以，张勇用身体力行的以身作则去应对员工，并且不考核利润的考核员工方式，正是他了解这个懂行的道理，也就是他了解这个道理产生的良性循环所产生的好处，而员工也明白，在我那本把客户找回来的书中也正提到这些方法，只是张勇实践了所以成功了，我的课程不论是公开课或者辅导都会有客户问我：教师你的方法很好，可是如果每个人都照做了那不就是每个人都成功了，而我笑着的回答：不会全部成功的原因正是不会每个人都照着去做，因为许多人仍然半信半疑的迷失自我，如果有人听完课还有人问我”他要如何成功”时，我会告诉他”你不会成功了”，因为成功的人已经再做了，而你还再问，已经比别人晚一步了。 为什么海底捞学不会，不是因为他的方法你学不会，而是你还在“问”，而必须要成功的人已经在做了。看完的每个人都在做了吗？”也许你会说家家有本难念的经，而我会说那你要再重读海底捞这本书或者我的把顾客找回来再念一次，或者你应当花钱请我们告诉你如何让你成功的个性化辅导了，我们公司在辅导上一向没有失败案例，正是因为我们只挑选想成功的公司，因为正在沉沦或者已经意识到即将沈沦的公司任何一个理论或方法都会毫不犹豫的去用他，所以才会成功，这又印证古人的一句话“不到黄河心不死，不见棺材不掉泪”的理论，这样的公司比较容易成功，因为破釜沉舟的人才会真正做到“狭路相逢勇者胜”的姿态，生于安乐死于忧患等这些话都是古人给我们留下来的宝，只是没人去做而已，或者当明白要做或者明白要改变时才明白这些道理已经太晚了，所以又有一句话叫做“千金难买早明白”。 有人问我“你为什么选择教育行业”而不选择实体行业来实践我的理论，我说我对自我很有信心，况且这些理论都是我在做实体工作时积累下来的，尽管有些推导的成分在里面，可是大多是成功的过程，而实体公司的成功只会帮忙我成功而已，影响及改变人的广度不够大，而人的青春有限，必须选择一件对的事情去改变自我，而跟着我的大多数员工都是这样的想法，可是我仍然是要确保他们赚到钱，因为企业的主管最重要的是就是“帮忙员工赚到钱”所以我说“管理”是“帮忙”别人获得成功。 赚钱是必须的，没有赚钱的企业是“罪恶”，因为人是在赚钱的过程中成长的，而不是看书中成长的，赚钱之前要先有一个正确的心态，就是你想改变自我克服自我，然后再去影响别人（为什么不是改变别人呢？因为我们不必须能够做到可是能够影响自我后在去让别人学习，我相信马云及张勇都是这样的人）许多公司都明白自我如何赚到钱，可是却不明白赚钱的意义时，就会有所谓的地沟油、三聚氰氨、塑化剂等的商人出现，而这些企业我们绝对不会辅导因为这是错误的行为。 海底捞你学不会读后感（五）： 以人为本、服务于人，对于以服务为主要产品资料的保险行业而言，服务，创新的服务，是多年来的关注热点。随着产品价格战进入白热化，消费者意识不断得到加强，相应的法律环境也在完善当中，保险行业的服务提上了重要的议程。新年之初，保监会就旗帜鲜明地提出，今年是“服务年”，提升保险行业的服务，从而提升保险的行业形象，得到了普遍的重视。 笔者从事保险工作多年，一向苦于如何创新服务，提高服务的内涵，不管是对外部的客户，还是内部客户。适逢其时，在一堂培训课上教师推荐了《海底捞你学不会》这本书。海底捞是一家川味的火锅店，在北方的一线大城市开得如火如荼，但对南方，却是一个完全陌生的名字。带着一丝好奇几份兴趣，打开了扉页，一口气畅读完，多次泪流满面。这不是一本感人的言情小说或励志书籍，但动人的个案、丝丝点点透露出来的真诚，让人十分动容。真诚周到的服务，让海底捞迅速占领了北京上海等大城市的火锅市场，凭的也是服务。一项统计显示，客户为什么离我们而去，45%的顾客离开是因为“服务”，20%是因为没有人关心他们，15%的离开是因为他们发现了更好的产品，并且仅有15%的离开是因为他们发现了更便宜的价格。既然跟价格没有太必然的正相关，那么服务又是如何区别的如何能做到真心、贴心的创新服务海底捞给了我们一点点启发。 以人为本是近些年来常挂在嘴边的口号，不管何种行业，都在推动以人为本。这个“人”是什么仅仅是客户吗海底捞给出另一个解释——员工，因为服务是由每一天每一个基层服务员供给的，仅有对员工好，员工才会对客户好，这是一个最简单可是的道理，任何一个管理者，都会理解，但怎样样落实，海底捞却独树一帜，海底捞的老板张勇真心实意地把员工当作“自我人”来看待，这表此刻几方面： 一是充分信任与授权; 一个服务员有权给顾客打折、送食品、甚至免单，哪一家公司做得到这种不设访的授权，源自于百分百的信任。而这种信任更来自于把员工当作“自我人”，以对家人的态度来信任。结果呢员工也并未滥用这种信任。这种授权首先表现出来的好处是最一线的员工能够最快、最合理、迅速的方式处理客户的投诉与不满，使满意度大幅提高。授权的艺术在于“平衡”，既要根据管理的幅度、下级的本事进行合理授权，同时要对结果经常加以监督、收放自如。管理学原理分析显示，授权给最一线的人才是最有效的。但这与现行的大多数管理模式背道而驰。在制度化、标准化管理方式之下，人只是公司这个大机器的其中一个零部件，流水线上的一个点，这个“点”只能在约定框架下、在极为有限的空间内动作，理赔工厂之类的新名词应运而生。无容置疑，随着公司的发展、规模扩大，集中处理、供给标准化的服务是十分必要的。可是，在此过程中，忽视了我们的服务对象是“人”——生动的、千变万化的人，而非一成不变的机器，服务守则再详细，也无法穷尽所有应对客户时可能产生的新问题。没有授权或者授权不充分的制度化管理下，处理问题的环节、流程过长，只能是效率低下，客户的满意度大打折扣。 二是福利待遇毫不含糊、人性关怀与关心; 无论学历高低、男女老少，每一位员工首先最关心的是自我的福利待遇。海底捞在这方面比同行高出一筹。他能为员工供给高于业界的收入，尽管更辛苦;他能为员工租住靠近店面的、中高档住宅小区，方便员工上下班，尽管老板为此支付更昂贵的租金和处理更多小区的投诉;员工生病时能及时探望与关心;员工家庭有实际困难时，能慷慨解囊，不求回报;他建立学校，外出打工的员工无需担心留守子女的教育问题;他能把员工的奖金直接寄给老家的父母，解决外出务工者的后顾之忧……这些例子不胜枚举，这才是真正用心来关怀员工。每一个企业都应当有一个合理的薪酬分配体制，过高、过低皆达不到其激励效果。但严格制度化管理的后果之一，就是人性化的丧失、“人情味”的淡化，这可是人保多年来沉淀下来的财富。 三是晋升通道公开、透明。 在海底捞，无论何人，不管学历高低、身份、性别，所有人从服务员做起，一级一级晋升，能者上，弱者下。一个初中毕业的农村小女孩，能够凭自我的双手，做到大区的经理，管理六七家分店，没有人对她有任何异议。先不论这个通道、制度是否合理，但其公开、公平、一视同仁，给予员工一个期望、一个职业生涯的规划、一个远景! 所有的创新皆源于用心，仅有专注在所从事的工作上，开动脑筋把事情做好，就会有创新的火花涌现。正因为员工的用心，“把公司当家来珍惜”，才会用心去创新，这在海底捞一次又一次被印证。服务员每一次为了方便顾客所做的“小发明”，如给客户打火锅时装着手机的手机套就是一例，都被公司所理解并给予高度的评价与奖励。这些都需要用心去观察、用去投入去工作。 我们保险公司究竟该供给些什么服务如何提升服务什么才是服务的本质这些问题一向以来困绕着我们。业界称誉服务优质的中国移动，其供给的基础产品在于接、打电话、收发信息等通讯网络服务，优质的前台、热线服务却是产品的附加值。海底捞归根到底是餐饮业，基本产品是火锅、食材等等，优质服务让其在业界独树一帜。但保险产品具有其特殊性，同样是服务业，但保险产品资料应当包括了承保、理赔服务在内，优质的理赔服务，只是产品的一部分，而非加分项目。完成了承保、出单、收费环节，客户得到的只是一份合同，一份承诺。理赔服务也非并通常所言的售后服务，这是保险公司承诺的产品资料之一，是合同的一个组成部分。可是，我们又能有多少真正产品以外的服务更别提创新!也许，发动广大员工的进取性，以全系统几万员工的智慧来用心创造，效益明显得多! 可是，正如前述，创新源于用心，而用心，来源于公司的人性化关怀与充分信任之下的授权!在探索创新服务的同时，认真思考更深层次的原因与措施也许效益更立竿见影!毕竟，创新靠的也是人! 海底捞你学不会读后感（六）： 海底捞是一个很微妙的企业，很多事情告诉你了，你会很惊讶；再把原因也告诉你，你会想不通（怎样可能！就这么简单？）。整个海底捞充满了矛盾，充满了不可思议。 看完《海底捞你学不会》这本书最终又感觉这是一个水到渠成，很自然的现象（我也解释不清，就是这么觉得）。海底捞的成功里没有不可思议，是一步一步走出来的，海底捞最宝贵的财富不是体制，不是管理，不是资本，是人！海底捞的秘密在于把每个员工的作用发挥到极致！ 我也不明白以什么逻辑写这篇读后感适宜，纠结了半天还是跟书中的结构走，不然我怕自我扯偏 把他们当人对待——服务 以前看余世维的讲座，有一句话映像深刻：善待你的员工，他们才会善待你的顾客，善待你的顾客才能赚更多的钱。 顾客就是上帝这句话说起来简便，做起来难，坚持下去更是难上加难。 有一阵部门构架改变，我们组和客服组合并，每个人都需要轮班当客服。刚开始还挺新鲜，每个问题都认真回答，一点不偷懒，夜班也会每个小时都看一遍，很少睡觉。可是过了一段时间被没玩没了的问题给搞烦了，回答的质量和速度明显下降，能混则混，夜里更是睡他个半夜，完全是在应付，而不是服务。（按理说，在线客服还算是简便的服务，我实在无法想象海底捞的工作人员是如何的艰辛） 海底捞能够让大部分员工都真诚的，竭尽全力的，用心的服务顾客，是精神层面的原因： 海底捞的员工大多都是农村来的，具有吃苦耐劳的耐力，更加质朴，单纯。这群人具备了被感情深深打动的前提条件。 员工没有把海底捞当单位，而是自我的家。海底捞不但给员工很好的物质条件（住宿，工资，福利），更是明白什么时候更照顾顾客，什么时候更关怀员工。你的老板有没有直接给你的父母寄钱，探望你的父母？你的老板有没有在你生病的时候主动帮你请假，给你送药送饭？你的老板有没有在你需要钱的时候主动的把钱送到你面前？你的老板有没有了解过你的家庭背景，在你需要帮忙的时候伸出双手？这些感情上的触动比物质更能感动人。 一个明白如何用心照顾顾客，关怀员工的创始人，从最底层做起，稳扎稳打的一步步打拼，把这种文化很好的传承下去，以至于此刻这种文化已经根深蒂固的成为了海底捞的一部分。如果快节奏的扩张，加上资本的推动，很难做到此刻这样。 双手改变命运——公平 如果用2个字总结海底捞的体制的精髓，我认为是公平。 公平是激发每个人动力的源泉，海底捞里的员工也不是什么圣人，因为其他员工对我很好，公司对我很好，我就玩命的干，其他任何地方肯定也不会出现这种情景。人都是自私的动物，动力更多是自我驱动，仅有自我有所得才会去付出。如果自我无所得，傻子才不停的去付出。 绝对的公平海底捞也做不到，排除人的因素，海底捞的确很公平。 不管你的以前如何，条件如何，只看进入海底捞后你的表现，这种毫无门槛的规定，无疑对农村来的“三无产品”（没青春，没学历，没长相）给了一条生路。海底捞无疑是一个实现梦想的地方。 服务业是一个付出和效果成正比的行业，只要用心，只要坚持，肯定有回报。如果换做运营，肯定没戏（SB+好产品＞神人+垃圾产品） 大部分员工都要从基层做起，慢慢往上爬。不因为你是大学生或者XX的亲戚就能直接管人，大家起点一样。 海底捞有很多丑小鸭变天鹅的成功案例。海底捞里很多高层都是从服务员干起，一步步爬到此刻的位置。他们都有一个共同的方法——勤奋。这些案例无时无刻不刺激着任在打拼的基层员工。 不要丢了西瓜——放权 这是最不可思议的地方，每个员工的权利都很大！所有基层员工都能送顾客菜，给顾客打折，甚至免单！ 服务业的目的是为了让顾客满意，如何能让顾客满意？没有标准答案。放权是为了让更多的顾客满意，让顾客的更加满意！被条条框框限制下的服务无法让很多人满意，去问问你的客服部门就明白了。N多问题都是因为客服人员没有权利，只好一拖再拖。 放权的好处是每个员工都有主人翁精神，把工作当做自我的事情来做。每个人有很大的发挥空间，没有被压迫的感觉。 放权的坏处就是不好管理，一旦坏风气滋生，后果不堪设想。海底捞避免员工来获取个人私利的方式就是因为海底捞里的管理者都是从基层干出来的，对基层很了解，所以员工耍什么花样，管理者能够更容易的发现，加上员工之间能够检举，所以这种放权在海底捞里能实行下去。 大部分顾客就算明白在海底捞能够打折，免单，也很少会要求这么做。所以这么做了从顾客角度也不会损失多少，反而是因为这种变态的服务，让海底捞的口碑如此之好，不打广告牌子也这么响！ 海底捞的危机——走自我的路 海底捞的员工那么多！海底捞的员工权利那么大！海底捞的流程和制度那么有弹性！海底捞的人才培养跟不上扩张的速度！没问题是不可能都！ 麦当劳和海底捞是2个极致，一个是完全流程化，一个是流程化的挑战者。虽然海底捞此刻很成功，可是人在的地方就存在变数，虽然海底捞大部分员工都能在没有流程限制，充分放权都情景下自我约束和自我激励。可是任然有部分员工利用这些权利来牟取私利，就算老大再从基层干出来，也不可能把所有问题都发现。时代在变，人也在变，未来海底捞还能靠此刻这些手段来约束员工吗？ 海底捞的员工大部分都是体力劳动行，脑力劳动就不行的人。想更快都发展必须有新鲜的血液，可是脑力劳动者哪里愿意干粗活。海底捞一向崇尚都“公平竞争”如何对大学生或者其他人更适用… 有些海底捞的员工为了服务而去服务，打折成了给自我招揽生意的手段，闲着就是错… 海底捞是师徒制，想要培养人才必须积累足够都时间，这种方法快不起来。可是企业要求更快都发展，怎样办？ 哪个企业敢说自我没有问题？异常是海底捞这种没有前车之鉴，完全自我经过经验积累出来的结晶。 我最佩服海底捞的就是他们不盲目模仿，而是经过自我的实践，经验教训的积累，总结出最适合自我的方法。 海底捞的KPI里没有收入！ 海底捞的师傅和徒弟可能不在一个城市！ 海底捞你学不会读后感（七）： 拿到这本书就着急想读完，看看海底捞到底什么我们学不会，来来回回看了三遍，好像看出点东西，此刻写出来分享一下，不对之处还请包涵更正。 我感觉，海底捞真正把顾客满意度的职责和权力放在了一线员工手上，海底捞的员工真正做到了以店为家，工作很欢乐、很用心，能够准确、及时地预测顾客需求并随机应变地用细心感动顾客。 一、海底捞表面的“变态”服务后面有强大健全的系统做支撑，并不仅仅是光靠“变态”服务打天下的。 说起海底捞，几乎所有人想到的都是其“变态”的服务，不少人会认为海底捞是靠此打天下的，实际不然，这只是一个表面现象。在其“变态”的服务背后有个强大的系统，企业管理是一个系统工程，任何优秀的企业都不可能靠“一招鲜”站住脚。之所以会持续优秀，是因为其各个环节做得都很严密至少是比较严密，环环相扣甚紧。譬如，“变态”的服务怎样做，怎样能够让员工尤其是一线服务员乐观、主动、诚恳地欢迎顾客到来并为其供给超越期望的服务？海底捞的系统做到了真正以员工幸福为出发点，做到了让员工始终有一种强烈的自豪感，做到了让员工渴望得到顾客满意。 二、海底捞对员工的态度才是真正的以员工为本，才是真正以员工的幸福为出发点。 人，只给吃和爱是不够的，还需要尊敬，对人的尊敬是信任。海底捞充分认识到了这一点，把员工当做兄弟姐妹、把员工幸福作为企业大事，不仅仅用心解决员工的衣食住行等基本问题、给予员工家的感觉、给员工创造公平公正的晋升渠道，并且真正把员工当作管理者、充分信任员工、给予员工很大的权力、给员工供给改变命运的平台，把员工工作的进取性从内心深处调动起来了。 三、海底捞的充分授权是一个看似简单其实相当复杂的举措，不可轻易照搬。 说到授权，这实际上是一个复杂的问题。因为，权力不论大小，没有制约都会被滥用，哪怕是极少数人的滥用，得不到有效的制止，也会构成风气。我们需要在对员工有充分认识、能够做到管理者对权力的使用心知肚明、监督检查体系都相对到位的前提下才能够授权，当然对于为了顾客满意而发生在服务顾客现场的情景，我们应当给予服务员必须的决策空间和适当的权限，最好让服务员本人能够做到让顾客满意，免得因为叫经理解决问题造成顾客的进一步不满。 四、海底捞的监督、检查、考核方法我们能够研究借鉴。 监督不是管理，好的管理必须是激励为主，监督为辅。可是，权力没有监督必须会被滥用，制度流程没有检查必须会流于形式，绩效没有考核必须会形如虚设。如何监督、检查、考核，我们餐饮业不能全靠定量，应当适当研究定性。譬如，顾客满意度可经过定性指标评价，相关负责人可应对面向顾客了解；创新和工作进取性，可经过巡店和与同事、顾客聊天沟通来了解；对门店绩效的考核，我们也能够参考海底捞的指标：顾客满意度、员工进取性、干部培养。 五、海底捞在贯彻制度流程与张扬员工个性、激励全员创新两方面的权衡值得我们深入研究。 制度与流程在保证质量的同时也压抑了人性，更何况真正有效的流程和制度绝不可能事先设计好，必须是边干边摸索出来的。所以，海底捞允许员工为了让客人满意超越流程和制度以对顾客实行差异化服务。可是，现阶段我们需要一套完整的餐馆标准化流程和制度，所以我们正在做的系统应当全面规范各个部门、各个环节的工作标准和流程。可是好的服务是没法标准化的，所以在服务的具体资料和服务方式上应当给一线员工适当的空间，只要真正是为了顾客满意，我们应鼓励员工在流程的基础上改善、创新思路和做法，并对相关细节的规定大胆提议改善。 另外，我们一向在推行的创新是否能够变个说法或者说变个思路。海底捞并不刻意推行创新，只是努力创造让员工愿意工作的环境结果创新就不断涌出来了，更何况创新不是想创就能创出来的。实际上，我们不少员工可能认为创新这个词太大，离自我太远，所以我研究我们应广开言路、完善沟通渠道，鼓励员工勇于提出自我的想法、善于指出公司在流程和制度方面细节上的不足，公司收集到信息后必须要及时反馈。 六、海底捞员工的超强执行力应当也是其超越同行很重要的一方面。 海底捞员工能把张勇当“神”，对他的话不折不扣地执行，这一点无疑是十分重要的。如何能够提高员工的执行力，如何能够让员工像宗教信徒一样相信公司的理念和战略。 七、海底捞师带徒式的发展方式应当不是一个异常好的方式，不具有可持续性。 师带徒式的发展优点是能够传神并且简单，我们在短期内能够适当研究这种方式，实行谁培养的人谁管理的方式，“谁的本事强，谁带的兵就多；谁带的兵多，谁在军中的军阶就高”这样的制度从必须程度上能够激励公司的干部培养，为公司的短期发展注入活力。同时，我们应明确这种制度的弊端，因为师徒传递容易走形，每个徒弟学到师傅的90%，到了第五代就变成了59%。所以，我们要在在师带徒式的发展方式下完善制度和流程，尽量把所有的精髓用文字、图片、视频等各种方式构成标准和规范，这才是长远发展之计。 八、“员工也是顾客”，我们应当怎样来落实这一点？ 员工是我们的内部顾客，公司应当构成倒金字塔结构，所有的员工最终都是在为顾客满意服务，每个工作的下游员工就应当是上游员工的顾客，一级服务一级，每一级都应当以追求“顾客”满意度为目标，老板也不能例外。在追求顾客满意度上，一线员工才是最重要的。 九、海底捞倡双手改变命运的文化是值得我们深思和学习的。 同为火锅业态，我们应当认真研究海底捞的晋升体制和福利待遇。我们有没有给员工建立起一个“双手改变命运”的信念，有没有给予员工有竞争力的福利待遇，有没有给员工一个公平公正合理透明的晋升渠道，有没有给予员工明确的职业发展方向和期望，有没有让员工感到强烈的幸福感和自豪感。(guaze.读后感) 海底捞你学不会读后感（八）： 前段时间赵总经理来到南昌项目部，在谈话中提到了《海底捞，你学不会》这本书，会后项目部就团体阅读了这本书，以下就是我的感受。 本书和其它管理学方面的书不太一样。全是引用了一段一段企业员工的自身经历及感受来解读其管理模式。其中谈到最多的就是“天赋平等的人权和尊严”，强调了农民工也有尊严，也能够参与到企业的管理当中来。书中常提到的火锅店中最基层的服务员能够决定客人的免单权、加菜权等，这是一般的企业管理授权所达不到的层次。这种授权建立在领导对属下的决对信任，以及属下能够把持权力应用度的基础上实现的。很多人认为，能够学习这种授权应用到自我公司的制度上去。但我认为这种授权不是必须要授权到基层一线员工的，书中提到，给服务人员这种授权，也是建立在他们相互之间的自律性，各自服务的范围都有别人在看着，人自身的羞愧感和职责感会把自我变的自律。 总而言之，就我的理解管理是艺术、是科学，但不是数学公式。当你看到这种好的、优秀的管理模式时，不是一味的套用到自我的公司、部门中去。必须要理解别人这种管理模式的优秀在哪，应当取哪部分用到我们公司的哪个部门。同时在执行的过程中会不会出现更多新的问题。“能因敌变化而取胜者，谓之神！”采用更加合理的方案应用于项目的管理中，才能使项目在实施中，解决难题，管理上更上一层楼。 海底捞你学不会读后感（九）： 在当今竞争日益激烈的社会中，重视服务的企业才会有较好的市场发展空间。海底捞就是凭借细化服务流程、激发员工潜能、构建学习型企业等一系列措施，将服务不仅仅做成品牌，还做成了许多同行争相效仿的行业标准，顾客整体满意度在餐饮业独占鳌头。 我司为了能够更好的让企业在市场的激烈竞争中占有一席之地，在员工的实际工作中发现补足，以客户满意的服务为工作重点。在始终遵循“客户第一”的服务理念基础上，不断规范服务标准、提升服务品质、创新服务手段、树立像“海底捞”那样强烈的职责意识，以服务品牌化战略指导日常服务工作，将品牌化服务思想深化到每个员工日常的一言一行、一举一动，将受众满意度提高作为整个部门始终不移的追求目标和最终标准。但与“海底捞”这样的明星服务企业相比，我认为我司在某些服务细节上，处理的还不够完美——例如，在行政前台，在我司领导延误了接待客人的情景下，我们只能为客人供给茶水、咨询等服务。若我们也能像海底捞那样，在前台布置一个书刊，能够放上我公司的简介宣传册和一些相关的质料、报刊、娱乐笑话刊，让我们的前台可是和客人做一些简单的互动交流，让前台去了解客人的需求，不断完善，使客人等待的过程变成享受优质服务的一部分，我们安环部也能够准备一辆游览车，让进入库区参观的客人享受贵宾般的服务，让欢乐驱散焦急，让笑声带走牢骚，让满意的赞扬代替不应有的投诉。这样会更进一步的提升我们的服务质量，让客人满意，树立企业在行业中的良好口碑和良好文化形象。任何流程和制度仅有根 据实际情景灵活运用才能发挥出最好的效果，所以充分调动每位员工的主观性，激发出每一名员工的工作热情和潜能，才是企业成功的灵魂。 海底捞的经验告诉我们，企业不仅仅要雇佣员工的双手和双脚，在严格的规章制度和操作流程面前，更要雇佣员工的睿智灵心，充分激发普通员工的创造性和职责意识，激发他们的潜能。如果把每个员工、班组和部门比作企业的细胞、血管、器官，那么管理团队就好比企业的大脑，企业要想发展好，就必须要有一个好的团队。经过对“海底捞”的认识学习，使我深深的认识到，一个企业的生存发展、兴衰存亡在很大程度上取决于团队是否拥有审时度势的眼光，是否具备适应变化的本事，是否拥有抓住机遇的敏锐，是否具备改革创新的胆略。 所以作为三江的一名职员，我们应当学习海底捞这种经验和团队培养，加强创新型团队的建设显得尤为重要。在日常的工作和学习过程中，安环部也十分重视对管理人员的培养和管理团队的建设，在学习和发展活动过程中，领导结合我部的实际情景，提出了紧紧围绕“进一步解放思想、改革创新，优化安环部的发展环境，从而有效提升服务核心竞争力”进取开展一些内部互动活动。同时，为进一步提升员工的综合素质和业务水平，安环部以内部交流为主、外部学习为辅的模式，对员工进行扎实有效的培训，在培训方式上觅新路、在培训时间上加密度、在培训实效上下功夫，从而大大增强了员工的业务水平、应变本事和知识才能，为争创学习型、创新型一流团队打下了坚实的基础，从而有力推动我司团队早日实现跨越式发展。 海底捞你学不会读后感（十）： 领导送了一本书给我们，《海底捞你学不会》，我本来就喜欢阅读，于是，欣然接下这本白色封面金色字体低调而又简单的书。我没有听说过海底捞是一家火锅店，请原谅我的孤陋寡闻。 看了序，再看推荐序，充斥的是感动和感激的词语。于是，让我迫不及待的看下去。我虽然把“经营之道，管理之道划，人才之道以及成功之道”画了起来，可是，我相信，这不是我看下去的理由和原因。我喜欢他们的宣誓“我愿意努力工作，因为我盼望明天会更好；我愿意尊重每一位同事，因为我也需要大家的关心；我愿意真诚，因为我需要问心无愧；我愿意虚心理解意见，因为我们太需要成功；我坚信，只要付出总有回报。”是的，我愿意努力工作，因为我盼望和相信明天会更好，我坚信，只要付出总有回报。 而S公司，也给了我这样的信念，也给了我太多细微的感动。信任，信仰，感动。你把每个人当做是好人，每个人就真变成了好人，每个人都期望世界变得更完美，世界就真的完美了，仅有心中有大爱的人，才会有这样的智慧。我曾跟很多朋友和同学说过，我是个幸运的人，进了S公司，遇到了很多好领导，他们的心正为范，他们的大气大度，带着我一路成长。宅心仁厚，智慧的领导人，让我们把S公司人当成了一家人。 这样的自觉，这样的感动，源自于公司的企业文化。而海底捞，也是他们公司员工的家，而一样的道理，他们能那样的自律，自觉，所以，让我们感动。 海底捞你学不会读后感（十一）： 一、《海底捞你学不会》这本书我刚看了20多页竟然被感动了三次，海底捞的经营管理模式的确是没人学得会的，因为他们企业有着厚重的企业文化，即海底捞把员工视为自我的兄弟姐妹，让员工在工作的同时感受到家的温暖，员工自然把海底捞当作自我心肝来呵护，这样的企业是很难被打垮、很难被模仿、很难被超越的!这样的企业才是所有的员工向往的地方，虽累无悔而全心为之奋斗!正应了孟子的话：君之视臣如手足，则臣视君如腹心;君之视臣如犬马，则臣视君如国人;君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。仅有让员工感受到企业的温暖，给予员工应有的信任和权力，尊重员工，员工才能放心、安心、全身心地做好本职工作，才会给企业带来最大的效益! 二、海底捞的员工很让我感动，他们都是来自农村，为了生计，为了改变自我的命运，在努力地工作者，期望能够奋斗出自我的完美明天。我被他们的进取精神，以及自身的家庭状况所触动着，眼睛湿润了几次。最主要的是他们的境况和我的境况很相似，为了生计奔波劳碌，没有安稳的住所，可能我还比不上他们，他们最起码有一个安稳的工作，良好的发展平台，而我则在期望中寻找着一个适宜的发展平台。尤其看到其中一些员工说起关于父母的话题，我愈发感觉到自我的无能，父母辛辛苦苦供我上学，期望我大学毕业能够享享福，结果不仅仅一点福没想到，还要操心我的工作，等我找到工作却挣不到几个钱，过年回家基本没什么积蓄能够孝敬他们的;并且离乡背井，家里有什么事也照顾不到，尤其农忙时节别人家都人力充足，父母只能坚持着愈加年迈的身体去承受着繁重的农活，而我仅有放长假才能回家1次或2次。 三、海底捞的管理经营方法很难学!首先是海底捞的创始人张勇总经理，他是一个技校毕业的没有受过高等教育的一个人，没有学过系统的管理知识，就是凭着自我的勤奋和不舍追求在努力拼搏。他对部下的管理最让我佩服，就是对部属充满信任，做甩手掌柜，这就是无为而治吧，最根本的是这样的管理模式却成功了，并且还走向了全国、走向了世界。我以往也是对这种模式很是佩服和借鉴，因为我的本事有限可能驾驭不了这种模式，导致了我第一次的创业失败。我是这样来使用这种信任管理的，直接将我所管辖的区域分成三部分，一个从主管升上来的区域经理直接负责他所在地及旁边的1个地方的市场，另外一个空降的区域经理一方面协助我的工作，一方面划了一个地级市给他做，我则负责公司所在地的主要市场及时间允许下再做的2个地级市。经过总公司的团体培训和我的总体安排，后期市场则放权给了他们，我再三强调他们的市场他们能够自我做主，只要不违反公司的原则。刚开始大家还是比较努力地去开展工作，到了后期则出现了很多问题，而这时我任然比较信任他们，只是做了很多鼓励的工作，最终市场还是没做起来，事实证明了我的这种管理方法是失败的、错误的。我觉得倒不是这种方法的错误，而是我的监督、激励不到位的问题， 不能只是一味的或者说盲目的信任，这样的话会让自我死的很惨。所以说我很佩服张勇的信任管理，他经过这种方式带出了很多优秀的管理人才，即便是学历水平不高、出身农村的他们，创造了海底捞这样一个庞大的管理团队，创造了中国餐饮界的奇迹，带给了我们这么多的震撼，给了我们很多管理方法的启发…… 海底捞你学不会读后感（十二）： 前两天刚读完黄铁鹰先生所着的《海底捞你学不会》有的人赞同张勇的理念，有的人则很不屑海底捞的模式。 我最早接触海底捞是公司是刚刚入职公司的时候，第一次去的时候感觉服务很不错，并没有太注意菜得品味。可是当时以为所有的餐厅的服务和菜品都差不多的。只是海底捞更有特色些。第二次去海底捞的时候是因为朋友的生日，还记得那时候去的白纸坊桥那家，去的时候朋友还说海底捞是北京餐饮业离职率最低的企业，老板还给每个员工上保险。老板开办这个火锅店也不是为了赚钱。听到那里感觉很不可思议。一个餐饮店要给公司的员工买保险当时几乎是没有的。吃饭的时候留意了下服务员得状态，那叫一个勤快，一个人看四桌，井井有条的，最让我们意想不到的是，我们一开始并没有告诉他们今日是为了朋友生日来那里聚餐的，可是他们从我们的谈话中听出来了。然后特意让厨房给我的朋友准备了一碗寿面，一个小蛋糕。从那时我感觉到海底捞的服务的确不一般，之后也去过其他的一些饭店吃饭。从服务上讲都没有海底捞做得好。口味上那就是萝卜青菜各有所爱了。 有人说海底捞不就是一个火锅店么，又没有什么技术含量有什么不可复制的呢？火锅的原材料海底捞能买的到得你也能，产品的开发有钱请几个大厨想创造出来也能够的。这些东西都不是很难的。难就难在能把一个没有技术的行业做到没有人能够复制，不能复制并不是实体，而是他的精神。海底捞的员工虽然学识不高，可是他们在海底捞打拼多年有着海底捞独特的气质。谦卑，谨慎，热情，乐观，进取，勤奋。有人会说我们店得员工也能做到。可是留不住人是餐饮界最大的问题。张勇创造了一个餐饮界的奇迹。 拜读了黄铁鹰先生所着的《海底捞你学不会》里面有很多的案例，每一个案例都感人肺腑。有人喜欢海底捞的服务，有的人觉得海底捞的服务过了是在靠服务赚钱。不管怎样，作为一个人或者作为一个公司不可能让世界上所有的人都理解你，除非你是黄金。 张勇创立了海底捞，他的目标是让他人幸福，自我就幸福。他带领的员工大部分是初中毕业的农民工，把他们塑造成一支有素养有战斗力的军队绝非易事。海底捞的员工之所以能如此的卖命是因为他们把海底捞当成自我的家。为啥会把海底捞当成自我的家。因为他们的老板把他们当人看，给他们供给最好的住宿环境，供给企业职工应当享受的福利，为他们的子女安排就学，为他们的老人供给福利。正因为如此，解决了员工的后顾之忧，才使的张勇能统领这样庞大的军队么？还不是，最重要的一点是张勇敢于放权，充分做到信任，疑人不用，用人不疑。还有就是能做到人人平等。 海底捞的整体经营并没有设定一个盈利标准，他们的重点就是放在餐饮的服务以及食材的安全和产品的开发上。张勇坚信好的服务和产品是吸引客户的关键也是盈利的关键。如果把目标仅仅放在盈利点上头那必然就会在服务，以及用料上出现很大的问题。所以盈利的目标对于张勇来说是很浅显的。毕竟他的终极目标是让他的员工过的幸福。那作为企业的发展目标自然会更高。我们企业在设定市场目标的时候是如何来确定的呢？其实在国外，像苹果等很多知名的顶级企业他们在设定自我终极目标的时候都不是以盈利点为终极目标的，都是如何能最大限度的体现产品的优越性，能更好的满足客户的需求。暴雪，苹果都是在这方面不断的创新开发。最终他们都走到了行业的前沿，引领整个企业的发展可是纵观20年前他们有的还只是默默无闻的小公司。这和海底捞有着很相似的地方一个企业要想发展壮大，他的目标只盯在眼前要看的更远，但这个目标并不是虚无缥缈的。听说日本三菱公司已经制定好了100年以后的规划。这足以证明正确的目标已经在无形中推动了一个企业的发展。 在《海底捞你学不会》这本书中作者也阐述了海底捞此刻存在的问题，这些问题是不是真的？还只是作秀呢？最好的办法就是实地体验一下。前几天跟朋友去了一趟西边的一个店，以前在蒲黄榆和白纸坊桥店吃的最多了。去这个店得时候我正好在看这本书，到了那里发现一些小的问题，首先是他们小妹小弟招呼客人还不是很熟练，能明显的感觉出一个人顾四个桌子的时候会出现一些小问题。可是这正好贴合书中所提出的因为徒弟都是有师傅带出来的所以会出现学的不精的情景，另一个是我在调料架配调料，一个传菜员端了一个盘子过来，对我很客气的说：“先生借过”。其实这是很稀松平常的一件事，可是这话被他们领班听到了，立刻快步上来在他耳边道：“怎样能让客人让呢，钻！”，这两件事情都是在这本书里所提到过的。海底捞的发展也有他的问题。员工的培养也存在必须的局限性。每个店得服务也是有差异性的，也是张勇期望能尽快解决的问题之一。有问题是好现象，因为能发现问题，才有机会解决问题，才能不断的改良企业发展企业。如果遇到哪个企业的老板说自我的企业没问题，那这个企业也就快完蛋了。 在全球服务行业，海底捞还不是做的最“变态的”很多顶级5星酒店，比如泰国一家在全球能进入前十名的酒店，他们的服务员能在一晚上记住整个楼层客人的名字，每一个在他们餐厅用餐的客人点的什么菜吗，坐哪个位置都能精确记录，下次入住的时候都会调出来，以供给更为贴心的服务。如果你很久没有去了，逢年过节还会收到他们的祝福。张勇的海底捞的特色不仅仅是从火锅本身来吸引顾客了，而是把优质的服务送给顾客，让顾客在那里不仅仅吃的好，还能充分的享受这边的环境。是此刻很多追求品质生活的人们所期望的。大家已经不局限于餐饮就是单独的饮食，还有更多的要求，与国际也在慢慢接轨了。海底捞此刻把火锅开到美国去了，听说此刻还有外卖了，海底捞也在不断的改善自我，提升自我的服务标准。 从本书学到了很多理念，无论是做人还是做事，无论你是一个普通的职员还是一个老总《海底捞你学不会》都值得一读。 海底捞你学不会读后感（十三）： 两天时间断断续续读完了《海底捞你学不会》，真的感触很多，这本书带给我的不止一点点。我很奇怪中信的商业类书籍怎会有这种效果，于是买来一本读究竟，心想黄铁鹰真有这种不俗的能耐么。此刻想起，好像是有那么一两处的感动，可是泪点还是比较高。强调这点并不是暗示什么，读完这本书，其实还是有收获。 黄教师笔下的海底捞，肯定是你学不会的，任何一个餐饮企业也很难学会。它的服务，它的理念，它的草根性，它的人才选拔培养机制，它的考核方式方法，都是独特的。他把普通农民工当成刚高中毕业的孩子，把他们住的地方安排在正规小区的三居室里，把他们的宿舍配备负责饮食起居的阿姨…他把一个个洗菜工、传菜员、服务员培养成了分店经理，采购总管，甚至是企业副总经理…他定期走访困难员工家庭，赞助优秀员工的父母各地旅游…他已经成立了自我的企业大学——海大!这些，即使是你学恐怕也没有实力去做。张勇先生正是运用这种独特的管理方式和运营模式，才得以使海底捞不断成长，甚至要捞到国外去。 可是，从另一个角度看，我个人倒对这种以服务取胜的法宝存有疑议。服务员这种终端打折或免单的权利是为了让他们获取顾客下次再来的理由，同时这种过于进取主动的态度，去一下洗手间，也要点头哈腰递您个纸巾的状态，也多少让一部分人觉得别扭。在我看来，海底捞的价格与同类火锅店相比还是要更高一筹。我宁愿去选择味道独特的小肥羊，也不大会研究要排队等位很长时间的海底捞。难道真的是为了免费美甲擦鞋，抑或向服务员索要免费的小吃么。可能在中国目前服务行业普遍缺乏微笑和热情的状态下，服务这张牌还是会赢很久。只是，萝卜青菜各有所爱，价廉味美才是我想追求的。 读完《“海底捞”的管理智慧》这篇文章后，如获至宝，“海底捞”的经营管理理念为：从小事做起，能持之以恒，并不断学习、不断创造、不断造就人才、互助互爱、和谐共生，再加上公平的人性化管理。看似简易明了，细想却发人深省，做起来殊为不易。我个人认为：大事业就是像“海底捞”这样做成功的，做大事的每一天都在干什么其实就是在干些细小的小事。每件大事都是由无数件小事组成，仅有日复一日、年复一年、始终不渝的做好身边每一件小事，才能最终做成大事。新中国成立至今，成功的企业家或富余人群，绝大部分都不是靠继承得来的财富，都是靠自我从小到大、从无到有、辛辛苦苦的一步一步想出来的、做出来的，仅有自我想到了、会做了，才能带领更多的人一齐看、一齐干、一齐学，企业才能做好、做强。 每个将军都是从一个普通的士兵做起的，都是经过长久的、漫无边际的崎岖坎坷，无怨无悔的付出，比常人付出更多的汗水和心血，才能从众多的普通士兵中脱颖而出，才拥有了权贵和辉煌的成就，而大部分士兵却是从哪里来、回那里去，构成了将军打造的营盘、流水式的兵。其实入伍时老兵和首长都讲过无数遍，不想当将军的士兵不是好士兵，而明明白如果每个士兵都当将军了，谁又来当士兵呢仅有将军明白，虽然天天讲这个道理，但还是有绝大部分士兵没有那么高的境界。做好几次能够，几年也能够，但能几十年都坚持做好就难了，绝大部分是不能改造和造就自我的，这就是人性的弱点之一。人人都想做个成功的人，人人都想过幸福的日子，干得好小事的人，才会去想大事、才敢去干大事，若每件小事都做好了，这件大事就做成了，持之以恒下去才能成为一个成功的人，20多年前有一首歌词就告诉过我们，“幸福不在柳荫下，幸福不在月光里，幸福它在聪明的智慧里，幸福它在辛勤的汗水里”。其实成功也好，幸福也好，既简单又复杂，也许从一个成语、一个典故或一句诗词歌赋中理解了、感悟了它的真正含义，并做好了，做到了，你就在成功的同时收获了幸福。反之，如果半途而废、华而不实、虚心假意、表里不一，老是抱怨自身命不好 、运气不如人，他龟儿子运气好、发财了、当了官，则既虚度了光阴、消耗了生命，到最终还悔之不及。 我们在这个团体组织里工作和生活，与“海底捞”差距在哪里，差距有多大，该怎样做才能缩小差距，我也在深思、也在不断纠正。山外有山、人外有人、学无止境，但学有捷径。试想你在工作时、开会时也能踊跃发言吗你的意见得到采纳并有好的效果，奖励你10元、50元、100元你内心会很满意吗你的意见没被采纳，或采纳了效果不好，你的心境会好吗下次还会踊跃发言吗下次还会提出更好的、更有价值的意见吗看了“海底捞”这篇文章后心境久久不能平静，千里之行始于足下，只要明白了，有方向了，从身边的每件小事做起，最终必须能走上成功的道路。千万不要夜里想千条路，早上起来还是走老路，夹到肥肉就骂人，端起酒杯就发牢骚，那样既悲痛又费神，日积月累还会自我消沉。 任何组织或大的家庭都在为体现公平、创造公平而努力，但结果却不尽相同，这并不是不想办好，实在是很难办好。任何组织或大的家庭一旦想做一件大事就会牵一发而动全身，有一个环节出现问题就会引发一系列负面的连锁反应，仅有正确评价、正确理解、正确对待才方显公平。站在不一样的角度或不一样的高度去综合衡量轻重、利弊，求大平而忽略小不平，自我的心态才能平衡。也许你对上司、或对下属、或对岗位、或对薪酬、或对待遇等等有意见，这是因为每个人的价值观、世界观不一样，站的角度、高度不一样，导致结果也就不一样了，如果带着抱怨和失衡的心态去工作，不仅仅做起事来事倍功半，也影响自身声誉和工作成绩，还有可能导致身心忧虑，不宜健康。总之，成大事者不拘小节，你可能在一些小节中误解了，陷深了，解开这个结，身心就健康了，工作才能顺心，生活才能愉快。 海底捞你学不会读后感（十四）： 无意中看见了这本书——《海底捞你学不会》，是一本什么样的书还学不会《海底捞你学不会》封面写着知名学者黄铁鹰所著，居然还有国内知名企业家宁高宁、王石及经济学家张维迎的作序。冲着《海底捞你学不会》这本书的作者和作序的名人，我打开了《海底捞你学不会》这本书。《海底捞你学不会》这本书由60篇短文组成，每篇讲的都是小故事，但微言大义，读来引人入胜，我一口气读完了《海底捞你学不会》这本书。 《海底捞你学不会》海底捞是什么它成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川省简阳市海底捞餐饮有限股份公司。十七年来，公司已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。是什么让这一家名不见经传的来自四川简阳的火锅店在这十多年间有如此大的跨越式发展，且备受社会的关注 读完《海底捞你学不会》这本书后，总结出海底捞今日的成功，在于它总是把顾客的满意和员工的满意摆在首位，他人幸福了，自我才幸福。在海底捞，顾客才是真正的“上帝”，一切服务均是围绕顾客满意来进行，而顾客满意度直接取决于员工的服务态度。张勇明白要想让员工对客人好，就必须让员工感到幸福;让员工感到幸福，就必须把他们当人对待!这话说起来容易，但真正做起来并不容易，它依靠于一整套的管理办法和企业文化，也依靠于企业领导人的经营理念和博大胸怀。但海底捞做到了。海底捞的成功有很多可借鉴之处，但都无一例外地体现对人的管理上，若从人力资源管理的角度来讲，具体体此刻选人、用人、育人和留人上。 其一，选人。用海底捞老板张勇的话说，海底捞选人的标准很多，但原则很简单，就是不怕吃苦的好人。海底捞选人的原则确实很简单，但对于它这样一个从事劳动密集型的餐饮服务型企业来讲，却是最好的选人标准。餐饮是伺候人的活，没有吃苦肯干的劲，如何能做到快速准确、热情地为客人服务又怎样可能为海底捞抓来一桌一桌的客人呢 其二，用人。海底捞用人的奥秘在于“信任”与“授权”。书的作者黄铁鹰总结了这样一段话：养而不爱，是养猪;爱而不敬，是养狗。而人呢最难养，只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。什么是对人的尊敬见老板鞠躬给领导鼓掌那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。 信任不是说出来的，而是做出来的。张勇在海底捞公司的签字权是100万以上;100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责;大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权;店长有3万元的签字权。而海底捞一线的普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权，不论什么原因，只要员工认为有必要，都能够给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。可见，在海底捞，上至中高层管理人员，下至普通员工，都无一例外获得了最高老板的授权，而这种授权，来源于老板的信任。信任你的操守，就不会把你当贼防;信任你的本事，就会把重要的事委托给你。人被信任了，才会有职责感;于是，士为知己者死，才能把公司的事当成家里的事。从人力资源管理的角度来看，如果一项激励措施让有本事的员工又有意愿来做事的话，激励效果将是最优的。海底捞的员工绝大多数来自于农村，多数只受过初中教育，但在海底捞，员工不仅仅比其他餐馆吃得好、住得好，还能得到公司的信任，他们找到了另一个“家”的归属感，试问哪个人不想自我的家变得越来越好不会为自我的家努力拼搏呢 其三，育人。管理者最难的事，是让别人相信明天的大蛋糕会有自我的一份。人的欲望是无限的，没有公司能够给足员工今日想要的一切，所以员工在拿今日的工资时，眼睛必须看着未来。如果他们对未来有信心，今日干的活就会多过今日的工资;反之，今日做的工作就会等于或少于今日的工资。 海底捞员工入职培训第一天的第一句话就是：双手改变命运。双手改变命运在海底捞不是一句口号，而是事实，在海底捞这个大舞台上，没有学历、没有背景、没有专长的农民工，只要能肯干、能吃苦、忠于企业和不断提高，就能成为海底捞的干部和骨干，如果你干得好，杨小丽、袁华强、林忆等人的今日，就是你的明天， 为了让员工看到自我的未来，海底捞不仅仅设计了三条独特的员工职业发展通道，还采用师徒制、帮带扶的方式助推员工与企业一同成长。在管理学中有一个理论——路径目标理论，讲的是有效的领导者如何做到有效的问题，即有效领导者经过明确指明实现工作目标的途径来帮忙下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这一履行更为容易。海底捞正是这样做的，这从它对管理层的考核能够看出，它只考核三类指标：一是顾客满意度;二是员工进取性;三是干部培养。而被许多企业视为生命线的营业额和利润都没有列入考核范围。除此之外，张勇还尽量满足所有员工对发展与升迁的期待。海里捞95%的员工来自农村，对于这些员工，张勇的激励办法很实在———只要努力，都有升迁的机会。而事实上，一个农村小伙子，从普通服务员做到大区经理这样的例子，在海底捞中并不少见。 2006年海底捞成立了工会组织。张勇在工会成立时说：“一个无法回避的事实是，我们绝大多数员工来自农村，他们有一个共同的特征就是没有受到良好的教育，所以不可能像公务员和白领那样过上体面的生活。在陌生的城市，他们几乎没有任何有效的方法受到这个社会的尊敬。为什么这样这一切怪谁我们能够改变吗” “每一个工会会员都必须明白一个基本道理，我们不是在执行公司命令去关心员工，而是真正意识到我们都是人，每个人都需要关心与被关心，而这个关心基于一种信念，那就是‘人生而平等’。” “如果我们的会员意识到这点，我们就应当明白工会不仅仅要关心员工的伤风感冒，更重要的是为他们供给改变命运的平台。那就是拼命吸引更多的顾客来海底捞吃饭，不断开分店，供给足够的职位来改变更多海底捞人的命运，这才是对员工真正的关心。” 张勇的话，触动了当时在场的每一个人，他不仅仅这样说了，并且真的做到了。他不仅仅是给了海底捞员工一份工作，而是给了他们一个实现梦想的平台。 其四，留人。在当今这个物欲横流的社会，员工的流动率是很高。正如万科董事局主席王石所说，企业的大多数员工离职原因不外乎两个方面：一是工作缺乏成就感，看不到职业发展方向;二是物质回报不尽如人意，看不到未来富足的道路。处于餐饮业的海底捞，却连续多年坚持了同行业中的员工流动率最低这一地位，探求原因，主要是它从上头两个方面做到了，使得海底捞拥有了一个相对稳定的员工团队。 “人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”海底捞董事长张勇曾这样表示。家是怎样样的怎样才能让员工把海底捞当成家张勇为此做了很多努力。海底捞北京区的一员工曾向外界介绍：“我们的员工宿舍都是正规住宅，有空调暖气，还能上网，距离我们工作的地方也就步行20分钟。”不仅仅如此，海底捞还有专人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单，海底捞员工称他们的宿舍拥有“星级”酒店的服务。 张勇为了让员工没有后顾之忧，还在四川简阳建立了海底捞寄宿学校，专门为员工解决子女的教育问题。除此之外员工的家人同样受到来自于公司的关爱，比如为了强化海底捞干部和员工对家的职责感，海底捞每个月还给领班以上的员工及优秀员工的父母们一份工资。 除了待遇，张勇更善于发掘员工自我的进取性。海底捞特有的员工职业发展通道，让所有的海底捞人看到了未来的职业发展方向;海底捞的利用干部培养来考核管理人员的机制、师徒制的培养机制让一线员工坚定了未来的发展信心。 人说：感情留人、事业留人。海底捞不正是这样做的吗正是这些措施，使得海底捞拥有了一个相对稳定的员工团队。服务性行业的流动性十分大，可是海底捞员工主动提出离开的却很少。许多餐馆到海底捞来挖人，从店长、大堂经理、领班甚至到普通服务员都未有所动。 正如宁总在《海底捞你学不会》一书作序时说：大部分企业不缺制度，制度也能起很大作用，可仅有制度会造成机械和被动;大部分企业都有奖罚，金钱当然起很大作用，可仅有奖罚会造成交换和隔膜;很多企业都有理念、愿景和使命，可仅有这些挂在墙上的东西会造成形式感和空洞，仅有把这三者适当地放在一齐了，企业才是一个完整的管理系统。海底捞虽然成立的时间不算太长，但在这三方面却做到必须的结合，这与企业领导人张勇的经营理念与博爱胸怀是分不开的。 管理大师彼得·德鲁克说过“管理就是实践，其核心不在于知，而在于行;其验证不在于逻辑，而在于结果，其唯一权威就是成就。”技校毕业的张勇，在偏僻的四川简阳火锅店里摸索出商学院教授奉为神明的竞争差异化战略，并利用这种服务差异化战略将海底捞带上了成功之路。在海底捞的经营过程中，“把他们当人对待”的理念和举措充分调动了海底捞员工的工作进取性，让大多数认同海底捞文化的员工心甘情愿地为海底捞奉献着自我的青春和智慧。读完《海底捞你学不会》这本书，我感叹张勇真是极睿智的一个人，在经营企业的过程中，他巧妙地将企业的成长与对员工的激励措施联系起来，一方面他不断地向员工灌输一个理念：作为海底捞的员工，你的命运是与企业的成长与发展是息息相关的，仅有企业不断成长，你的命运才会有不断改变的天空!另一方面，他从行为上让员工感到幸福。海底捞的制度也罢、文化也罢，让员工感觉到海底捞是一个家，这才是其它企业真正学不会的!当然，海底捞在探索其经营管理之道的过程中，也是付出了必须的代价的，比如缺乏对员工监督的授权也让其权力得到了滥用，可是这就是管理的实践! 海底捞你学不会读后感（十五）： 在海底捞这本书中，给我印象最深刻的就是信任和感恩。信任，是张勇在管理海底捞中的根本核心所在。而感恩，则是海底捞员工在践行张永信任的回报。 张勇的信任，充分激励了海底捞员工的进取性，从而促使员工的服务行为成为一种由内而外的积淀的升华。仅有海底捞好了，我们才能好，才能活的有尊严。从而更进一步的每一天都在欢乐地工作。海底捞已不单单是领取薪水的地方。 张勇的信任，造就了海底捞员工的服务中的“变态”行为。孟子说：“爱而弗爱，交之也;爱而不敬，兽禽之也。”人是需要被尊敬的，对人尊敬是信任，被信任者会更有使命感和职责感。张勇的信任，带来了员工服务的创新，同时又用授权来鼓舞员工。海底捞的店长有3万元的签字权，海底捞的一线员工有给客人打折的免单权。这种充分的信任，体现了对每位员工的尊敬。这种信任是员工充分享受着工作的幸福，也从而更加珍惜这个岗位，而全身心的去呵护着一份信任。张勇的信任，塑造了海底捞在员工心目中的”家“的感觉。而对“家”的感恩已不再是日复一日，机械式的去重复的东西。而每一天都会有着“朝圣”的心理去享受工作，去享受海底捞，去享受家的温馨，去享受家的一切的一切。 每位员工的感恩，也就如海底捞正式员工的宣誓稿一样：我愿意努力工作，因为我盼望明天会更好;我愿意尊重每一位员工，因为我也需要大家的关心;我愿意真诚，因为我需要问心无愧;我愿意虚心理解意见，因为我太需要成功;我坚信，只要付出总有回报。而海底捞每一位员工都是在用实践行动去实现着他们的誓言，去回报海底捞。 每位员工的感恩，是坚信双手能改变命运，从而每一分钟的工作，都感受着幸福和欢乐。也坚信天道酬勤，所以在工作和生活中阳光向上，充满活力。诠释着他们每一步都是小跑，每一张脸都带微笑，每时每刻都有创新的诞生着“变态”服务的源泉所在。从而拉来一桌又一桌的客人，为海底捞带来滚滚的财源。 每位员工的感恩，使他们倍加爱护着一种信任，这一份授权，从而促使每位员工的快速成长，直至独当一面。而海底捞的每一位员工，也乐意享受着一种信任。而享受着的结果，就是使海底捞更好式的感恩的心，再到海底捞好了，我们才能更好，创造出成就之后，给团队成员带来的欢乐，展现到脸上，流露着真诚的微笑。再到微笑服务中去，这一种感恩，与张勇的信任，默契的构成了一种良性的互动。 是的，海底捞我学不会。但我尝试，践行着一颗感恩的心去工作。记得我刚来公司时，对于车型，车价，手续什么的一窍不通。也曾沮丧，也曾打退堂鼓。庆幸遇着了兄长式的领导，姐弟式的同事，他们的心正为范，他们的大气大度，带着我一路成长，也给了我太多细微的感动，沉淀成了一颗感恩的心。我不怕犯错的工作着，总结着。我不耻下问的学习着，掌握着，我渴望我能够在工作中有所成就，摆脱一种颓废，我更渴望我能够雁过留声，人过留名。也不甘着碌碌无为。是的，那些日子或许很苦，很累，但很充实。是的，我愿意努力工作，因为我盼望和相信明天会更好，我坚信，只要付出总有回报。 是的，海底捞我学不会。看完了全是感动。那一种心境，那一种冲动。阵阵的触动着内心的最柔软的地方。也回思着在公司这6年来的时时刻刻，点点滴滴。或许不是这本书带给我太多的触动，应当说这本书触动了我对公司的那股热爱和那些以往让我不断努力不敢忘记的鞭策。许多的感激，许多的庆幸，还有许多的骄傲，让我懂得沉淀，懂得欢乐，让我从容，让我向前。加油!努力! |
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